鄒勝龍:我在革迅雷的命-

日期:2013-03-08 /人氣:97 /來源:創業邦

鄒勝龍:我在革迅雷的命

迅雷公司聯合創始人、CEO 鄒勝龍

  盡管不可以拋棄傳統互聯網的事務,但從本年開端,迅雷真的下了決計在傳統與移動互聯網兩條線作戰。

  口述 | 迅雷公司聯合創始人、CEO 鄒勝龍 采訪、收拾 | 方浩

  比來關于迅雷的風聞比較多,一瞬間賣給baidu,一瞬間賣給360。我覺得這種風聞更像娛樂,他們兩家干仗之后媒體沒啥可圍觀的了,順帶就把咱們牽扯進來了。

  其實收買或兼并當前是不太可以發作的。

  首要,我和程浩(注:迅雷聯合創始人)自身都是十分重要的投資人,對公司有必定的控制力,只需咱們不想賣,誰也沒有辦法。

  其次,以公司今日的價值,若是想溢價收買迅雷,現金操作需求20億美元~30億美元,業內能買得起的沒幾家。

  再次,只要在走下坡路時,公司才有可以思考找人接盤,可是實際不是這個狀況。如今迅雷的收入還在以翻倍的增速增漲,盈余還在漲,為啥要賣?

  復原IPO閱歷

  2010年末,迅雷開端思考發動IPO。2011年2月,迅雷在預路演獲得了15億美元~20億美元的估值。懷著對本錢商場的決心,迅雷踏上了納斯達克IPO的路途。

  2011年3月底,奇虎的成功上市,給迅雷帶來了更大的決心?墒,隨后發作的一系列本錢商場負面工作讓迅雷始料未及。

  東南融通迸發財政丑聞、付出寶VIE工作引發誠信危機、年度最大IPO大幅縮水60%,投資人遭受巨大損失,本錢商場開端進入冬季!其時咱們在香港憋了大約有3周,就想看看這個商場能不能做,思考到預備了這么長時刻,得硬著頭皮上,可是到了美國之后狀況比咱們幻想的差許多。

  其實之前咱們現已調整了心態,估值從15億~20億調到10~15億,咱們能承受的是12億,就是在原先估值根底上可以下調25%,但仍是不可,不得不又調整,最終被鎖定在7億。這是對之前心思底線的“腰斬”,咱們底子無法承受,就取消了IPO。

  我以為在華爾街,10億美元是一個分水嶺,IPO過不了10億就是一個小公司。那時整個商場在下滑,再跌到5個億,迅雷就真的變成小公司了,再往10億爬就會很難。

  曩昔4年,迅雷每年的收入都在翻番,本年估計會比上一年還會有80%到100%的增加,這個不會有太多的意外,要害就是履行。

  但十分不確定的是移動互聯網會不會有意外。咱們需求搭上這趟船。移動互聯網所具有的變現體量,可以會比傳統互聯網大一倍乃至幾倍,這正是迅雷要發力的緣由。

  置之死地而后生

  迅雷誕生正巧10年。中國互聯網分幾個時刻:從2000年到2006年算是第一時刻,基本以門戶、查找為主;2006年之后Web2.0、網游鼓起,稱為第二時刻。而曩昔兩年咱們看到的景象是移動互聯網的鼓起。與前兩次改變不相同,移動互聯網的基因與傳統互聯網的不相同很大,就像傳統媒體看待新媒體,既了解又生疏;ヂ摼W鼓起的時分其實是對傳統媒體的一次沖擊,而移動互聯網來的時分對傳統互聯網又是一次沖擊。

  咱們如今都在把關注點向移動互聯網搬運,迅雷也不破例。在傳統互聯網這塊,局勢其實現已敲定下來了。而且如今整個互聯網的增幅也比移動互聯網慢,所以在傳統互聯網范疇我個人覺得現已沒有太多的空間和含義。

  迅雷這10年也閱歷了幾個時刻:2003年~2008年圈地;2009年~2011年轉攻會員,包含視頻、下載和游戲;2012年則悉數規劃移動互聯網。在移動互聯網,徹底有時機再造一個迅雷。咱們正在做測驗,能否成功今日還不曉得?墒,如今中國互聯網范疇除了騰訊等極少數幾家公司可以多線作戰外,大多數公司是不可以兩條線作戰的。而咱們正在竭盡全力。

  從傳統互聯網轉向移動互聯網的問題在于:精力上受控制、形式上受控制,所做的新東西不能打破本來的形式。我一直把PC互聯網看做一個高地。咱們站在高地上,有用戶根底,可以把它拉到移動互聯網。我盡管可以爬升過來,可是這自身也攜帶了PC互聯網的包袱。

  這里要說到小米疾速鼓起的事例:深圳某家手機廠商做的工作,是小米很簡略能做到的,可是反過來看,小米所做的工作是不是深圳廠商很簡略做到的?不是。小米是三維的競賽,傳統廠商是二維的競賽。中興、華為一年銷量上億臺,小米跟他們比當然是小巫見大巫,在他們的范疇里邊,咱們都是二維的?墒腔ヂ摼W范疇,小米本年銷量700萬臺, 每臺2000塊錢,這是互聯網公司很難幻想的一種收入。小米是十分典型的中國蘋果形式,當然蘋果有它更強悍的當地。

  由此可見,今日的戰役現已不在一個純傳統互聯網層面了,那么迅雷怎么辦?迅雷在傳統互聯網上,有節奏地依照曾經的思路圈地,圈地到了73%你說還能圈啥呢?之后就是商業化,這時又有了新的危機感,這是由職業的革新所導致的。咱們要到移動互聯網再次圈地找商機,可是走運的是,由于PC互聯網有十分多的堆集,如付出系統的堆集、游戲的堆集,這些都能讓手機在商業化的路途上大大減縮本錢。

  今日就要看誰能在移動互聯網里邊找到合適個人的基因。當前找到這種感受的,2011年是新浪微博;2012年是騰訊的微信。其他人也有許多很成功的,可是我覺得都沒有到這樣的等級。

  總歸,傳統互聯網公司進軍移動端,既有優勢又有包袱。優勢是各種資源,比方本錢、用戶、口碑等等,但包袱也很大,這和DNA有關。大多數傳統互聯網公司面對的實際是啥呢?是咱們不能把PC互聯網的公司關了再去做別的的事。一起,簡略地把PC端的產物仿制到移動端也是不靠譜的。

  從PC到手機,最佳的戰略是產物相關。新浪若是沒有曾經博客的堆集,也做不了微博的工作。騰訊也相同,若是沒有直接把QQ的資源使用起來,它必定不成功。只要小米不相同,它不是金山變成小米的。雷軍的金山是曩昔式,但他是從小米開端的。小米從一開端就把個人打造成一個三維形式去進入這種競賽,沒有十分多的擔負。

  當然這種立異并不簡略做到。迅雷要用PC互聯網的基因和資源,在移動互聯網上找到一個高度相關、但必定不是仿制的新方向。

  會員的革新含義

  迅雷之所以不可以拋棄傳統互聯網的事務,很大程度上源自咱們的特殊性。這要從游戲事務說起。

  許多人覺得咱們該做游戲,咱們如今也有一個獨立的團隊做游戲,可是當你把個人放在一個游戲開發商的視點,和把個人放在一個游戲運營商的視點去對照,定論徹底不相同。游戲公司當年最成功的是隆重、網易這樣的公司,一開端是運營,到了后面如網易就個人去開發了。

  可是之后咱們看到了騰訊,它在游戲上做得比隆重還大,這給了咱們一個啟示。為啥騰訊做游戲能做大,除了它個人的產物自身,還有一個重要緣由——它有一個用戶的付費渠道,這個會員渠道很重要。若是沒有會員渠道、沒有QQ聯系,騰訊做游戲或許也能做得很好,可是不太可以超越隆重,那應該是一家獨立公司做的工作。

  所以在2008年咱們有這樣一個判別:游戲是可以做得很大的,可是條件是要有一個像騰訊相同的、可以影響用戶的渠道,而且這個渠道現已有一部分用戶是付費用戶。

  所以2009年,咱們朝著兩條線開端走了:一條線的團隊去做游戲,一條線的團隊去做會員。咱們從來沒想過做一個獨立的游戲公司,而是期望這兩條線有一天能發生交集。

  騰訊其實從2000年就開端做會員,但直到2006年,會員才剛剛過100萬。很長時刻內,騰訊會員都是這樣滑潤地增加;可是2006年到2009年,騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬,從2009年到如今現已超越2000萬。

  100萬付費用戶對騰訊來說是個拐點,對咱們來說也是個奇特的數字。上一年IPO的時分,咱們剛剛到達130萬的付費用戶,這時刻大約用了兩年時刻。到本年年末,它現已漲到了400萬,而且增速還在漲。400萬占到咱們用戶的1%多一點,而騰訊付費用戶占其總用戶的8%左右。如此,有了渠道,你做游戲就會事半功倍。如今付費會員奉獻的收入現已占到公司悉數收入的將近一半。

  會員渠道不是交易渠道,比方淘寶,它賣的不是個人的東西,而是上面的傭金和廣告。我覺得咱們如今對互聯網上包月付費用戶的了解還沒有延伸下去——你讓幾百萬人向你付費,這其間的系統是十分復雜的。

  比方說迅雷會員里邊有30多項效勞,用戶的生命周期辦理、用戶的留存辦理、用戶的召回辦理,這些東西不是光有一個東西就可以做到的。若是沒有把用戶的生命周期辦理系統植入進入,做起來將十分難。

  會員形式最大的優勢就是現金流,其次,是議價才能增強。所以我以為這是中國最佳的形式,即面向消費者的形式。像baidu面向中小公司的競價廣告,定價才能會很強,由于游戲規則是由它來擬定的。

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作者:

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